陈天桥有强烈的互联网情结，但他不是互联网里的专注派。他兴趣广泛，近3年的时间里，盛大互联网产品还有轻博客“推他”、LBS“切客”等。一位IT界的资深人士称：“除了网游、文学产业链之外的盛大布局像‘一地芝麻’，除了盛大版的Facebook没有，什么都不缺。”这位资深人士对我讲的话不出一周的时间，有消息称，盛大正在和中国社区网络开心网谈判投资一事。

陈投资的另外一个逻辑是，消灭外部竞争，提高内部竞争。仔细研究盛大文学这个链条上的公司，盛大现在投资的文学网站有起点中文网、晋江文学城、红袖添香和榕树下，其中，起点中文网和榕树下算综合性文学原创网站，晋江文学城和红袖添香则是针对女性的文学网站，基本没差别。

比如在出版方面，盛大投资了聚石文华、华文天下和聚星天华，这三个文化公司都是做青春书系，差异化并不明显。“事实是，从盛大投资的产业链，到产业链中每个环节，陈天桥的战略有‘备胎’或称为‘后手’，比如说，文学系是盛大游戏的后招，盛大无线又是接下来的后招，即便一个投资不成功，还有其他的可以‘翻本’。”上述离职多年的高管说。

“盛大只要简单一点点就会有更大的发展。”上述坚持要匿名的离职高管说道，“但是在中国专注做一件事也不可能，比如说游戏，是活不下来的。如果一个行业能赚到10%的毛利润就会有更多人一起来弄。”

但陈天桥这种缺乏核心产品的“全产业链”玩法的风险在于，他只能依靠系统的整合作用来产生协同效果，需要多个条件多个产业同时作用，并且协调有序一环不失地互相配合。这其中的难度，可想而知。

酷6之教训

陈天桥在复旦大学读书时，复星集团的郭广昌是他的团委老师。他们同属寒门子弟，都在浙江农村长大，后到大都市上海，并在此创业，若干年后两人都以产业整合者自居。不同的是，郭投资的多见在传统领域，有些是竞争不太激烈的行业。而陈则是产业链的布局，上游抓内容、版权，中间抓平台，抓发行渠道，下游是抓终端用户。因此，陈有时会忽略“现金流”这一重要因素。

酷6就是最明显的例子。

2006年6月，原搜狐总编辑李善友创建了酷6。它最好的成绩是全国排名第三的视频分享网站。但是，当时搜狐、百度都没有加入到视频行业，酷6的地位显得尴尬。几轮融资下来，优酷融到的钱达到1.11亿美元，土豆网也融了1.3亿美元，而酷6只融了2400万美元，只是竞争对手的一个零头而已。一位酷6的离职高管说：“我们不会讲故事。生不逢时。”当时，谁都不知道2008年的金融危机要持续多久，投资人对视频行业还有多少信心。因此，无论是融资额，还是与盛大谈判，到后来的借壳上市，酷6团队都感觉到仓促。

去年8月17日，盛大旗下上市公司华友世纪发布公告，酷6与其股权合并，创始人李善友将出任酷6传媒新CEO，华友世纪正式更名为酷6传媒，纳斯达克股票代码也相应从“Hurray”改为“KUTV”。

但是，这并没有改变酷6的命运。据2010年财报显示，酷6净亏损5150万美元，大约3.3亿元人民币。2011年，酷6第一、第二季度净亏损分别为1190万、2160万美元。而此时，一直作为酷6甚至是盛大整个布局的造血、输血部分网游收入被腾讯、网易超过。

陈天桥试图改变。他决定酷6转向做“视频2.0”，一个是社区化;一个是UGC(用户生成内容);另一个是短视频。酷6这种向YouTube模式回归的战略，一方面放弃了高版权费，据说，优酷和土豆等视频网站用于购买正版版权的资金每年都超过1.2亿元;而硬币的另一面是，陈天桥在向更高难度挑战，“做一名把刚习惯在线看电视剧的视频用户教化成视频内容的创作者，难度更大了。”在业界人士看来。

据易观国际《2011年第二季度中国网络视频市场季度监测》数据显示，2011年二季度中国网络视频市场广告收入为10.02亿元，与去年同期相比增长接近翻番达到94%，并且单季度收入首次突破10亿元。

陈的这个设想遭遇到酷6旧部的反对。“我们认为，视频网站是有媒体属性的，它对内容品质的要求很高。比如说，一部电视剧，是有品牌效应的，一个什么样的广告主投到什么样的电视剧上，这是有讲究的。我们卖的是品牌广告。当有广告容量空余的时候会去卖流量型广告，卖给谁呢?卖给电商，游戏商。之前，品牌广告占了我们90%，流量型广告占了我们10%。而他要100%转成了流量型广告。”这位酷6离职的高管在谈论起往事来，仍惯性地用“我们”，“他们”来区别。殊不知，酷6老人早已纷纷离场。在跟陈天桥发生战略分歧后，原酷6创始人兼CEO李善友已于今年3月辞职，5月，高级运营副总裁郝志中、销售副总裁曾兴晔在盛大裁员风波中被免职，酷6网运维副总裁吴亚洲离职后加盟乐视网任职集团运维副总裁，酷6网营销总经理陈军加盟激动网，7月，酷6总编辑陈峰离职。8月酷6 CTO赵亮离职。半年时间，酷6共出走7名高管。

有朋友劝上述酷6离职高管，什么战略之争，方向之辩，背后是权谋，是盛大在下一盘很大的棋。离职高管不愿意相信这些，他纯粹地在想，“什么样的战略适合酷6，盛大可能有自己的选择和判断。”新战略要求流量要特别高，而且这个流量要持续不断地增长。另外一种是适合流量特别分散的网站。“他有时会跟特别要好的朋友谈论这些，他又怕别人说他是那个唠叨的”祥林嫂“，可他还是忍不住，”现在卖流量型广告有两种，一种是搜索引擎，像百度;另外一种网站联盟在卖。但是，对于视频网站来讲的话，要投带宽，成本还在增长，单纯卖流量的话，利润率会比较低。纯卖流量型广告，自己视频网站的价值也丢了。

这位高管还相信长视频是未来，原来酷6团队在做互联网销售时，客户方对接的是互动营销部门，这个部门和电视广告部门、杂志和户外广告部门是平行的。“从去年开始，我们很多时候在面对电视广告部门。”这位高管说，“这个改变对视频网站的商业价值是非常有想象力的。去年电视广告的份额在1500亿以上，全互联网广告是150亿，10：1的差距。视频网站应该有准备去分一块更大的蛋糕。”

作为战略家，做过“盛大盒子”，在电视终端布局过盛大整盘棋的陈天桥不可能不知道这个市场有多大，为什么陈不选择一条自己熟知的路径呢?原因很简单，“盛大盒子”后，陈知道自己绕不开相关部门的那堵“墙”。

2004年，陈天桥推行了“盒子计划”，试图通过“盛大盒子”这个机顶盒设备，将盛大提供的网游、音乐、影视等互联网娱乐内容整合并接入电视机，从而全面控制用户的家庭娱乐终端。然而，梦想无法照进现实。“盛大盒子”的整合因涉及互联网、广电和电信三大部门，无果而终。从此，和广电有关的业务，陈天然地认为是“踩界”，不越雷池一步。

“老陈不会细说个中原由，尤其是‘盛大盒子’。可以说，那是老陈内心很少人能够触碰的地方。”上述盛大离职高管说道，“他不是一个会向别人倾诉的人，要获得一点儿理解吗?他不需要，当然更不需要无谓的同情。”

让陈天桥始料未及的是，酷6事件最终演化为大规模的“裁员风波”，并且在微博上流传起来。5月18日，酷6宣布裁员20%，全部为销售部门员工，广告直销团队解散。5月22日，酷6网北京总部被裁及在职70名员工召开新闻发布会，要求责任方道歉，追究组织者责任，并恢复岗位。

更有好事者将近些年从盛大离职的高管一一抖落出来。据说，长年以来，盛大的员工流失并不严重，前些年的数据不到10%。但是，和其他互联网公司一样，辞职离岗的中高层员工却不在少数。盛大游戏、盛大无线和酷6的中层在接受采访时承认，挖他们的电话很多，有的人一天接到猎头16个电话，条件丰厚、诱惑很大。

“我曾经跟老陈说过，盛大这么走人，不行。还有，现在并购了许多公司，需要输出人力及盛大的文化，盛大没有积累也不行。”上述离职的盛大高管说道，“他很紧张这些事，我们都知道，盛大做的事最大的竞争力来自于人，执行力，可行业就是这样，他也没有办法。”

讲道理与掰手腕

“他们从来没有遇到过这样的事情。后来，集团各个部门的人都出来了。据说，内部邮件里面写的是，为盛大的荣誉而战。”上述酷6离职高管说道。

而盛大一位高管否认这种说法。

在盛大，陈天桥很早就提出，盛大的文化是“讲道理”。如何讲道理?需要“准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主、负责任的独裁。”盛大的介绍写道：“规范的民主”，自2005年起，　每月8日、18日两天，所有盛大高层倾听员工创意，给员工提供讲道理的场所和机会，共同探讨他提出的建议、思路。

从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到2010年底的近6000人。在《盛大成功之谜》中，王吉鹏写道，陈天桥曾经说过，盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为砖瓦房，这时候必须要有大梁，等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。

可随着盛大并购活动的增加，盛大文化遭遇挑战。比如说，酷6，这家公司的性格是坚韧不拔，与人为善。“每个人真的把酷6当成家一样，当成自己的孩子，去呵护它。”酷6一位离职的高管认为，创业型的公司大部分都是这样的，他说道，“我们都是很少报销的，大家养成了一个习惯，我们出去住的酒店全部是如家，汉庭，我们的标准200块钱。夸张的是，我们在经济型酒店没有办法见客户的时候，先跑到另外一家酒店，坐到大厅里边等，好像我们住在那一样。”

还有一位酷6的离职高管说道，“整个酷6是讲感情的，我们出去吃饭是称兄道弟，大家一起喝酒，大家一起高兴，没有说他是老板，谁是高层就怎么样的。”

酷6的“讲感情”和盛大的“讲道理”大多数情况下是不矛盾的，可是，遇到战略分歧、财务链条略紧的情形下，陈天桥只好“掰手腕”。酷6并不是独例，据说，一些之前被盛大收购的公司，都是陈用资本的力量掰出局的。当然，这无关对与错。

盛大的介绍中这样写到“负责任的独裁”。2005年，在新浪股价大跌的时候，创造了非常好的投资机会，但是机会稍纵即逝，在时间紧迫的压力下，盛大董事会授权陈天桥最后根据市场变化决策是否在公开市场购买新浪股票，进行财务投资。盛大最终通过这项投资获得近亿美元收益，但是这种独裁，也意味着承担巨大的责任并且往往是在形势紧迫的情况下做出决定。

在采访中，许多人提到“负责任的独裁”，“是对股东负责任，还是对员工，还是对客户，哪个在前哪个在后。”一位离职多年的高管说道，“陈天桥、陈大年和雒芊芊是盛大的大股东，如果是对股东负责，那就是为陈氏家族自己负责任。”

若干年前，盛大的前总裁是唐骏。然而，直到今天亦很少有人谈及唐骏。对于盛大的很多老员工来说，盛大就是陈天桥的盛大，而不是别人的盛大。

在盛大现有的股权结构中，陈天桥家族占据绝对控股地位，而陈天桥拥有绝对的话语权，权力体系都集中在他一个人身上。他也不否认，他曾经是盛大的“王者”。

“我第一眼看见他时，我觉得气场很强，很霸气。他说，给你们一个亿做事去吧。”上述酷6离职高管回忆，“他还很强硬，永不妥协。可能他认为，公司向个人低头是不对的。讨论商量的方案行不通，他会迅速决定该灭掉就灭掉。”

一位熟知陈天桥的朋友说，他的决策方式是美国前总统克林顿式的，很少为任何人或者任何事而改变主意，重大决策会议之前必定是他先想好了答案，然后高层一番讨论后由他来梳理归纳，最后得出的结论无一例外地与他所设立的最初目标相吻合。如果不吻合怎么办?“重新再讨论，直到吻合为止。”这位朋友说道。

因此，盛大并没有“意见领袖”，陈天桥也不需要。他甚至认为，现在，他可以让员工自己给自己涨工资，可以和员工分享20%的项目收益，可以坐下来听20多岁的小伙子讲商业计划书，他就已经不再是盛大王国里的那个“王”了。可事实是，从盛大出生之日起，盛大就习惯他这个“王”了。(杨靖)

(刘长江、何斌对此文亦有贡献)

来源： 东方企业家