在此背后，是腾讯独特的“竞争机制”。“每个部门都要让自己的市场占有率提高，它会去主动寻找机会。而马总(马化腾)会从整体感觉上进行调控。”在这位开发人员看来，“如果腾讯成立一个专门的创新中心，反而会限制创新”，“每一个员工都应该作出努力，适当的内部竞争，会激发斗志”。一位腾讯人力资源部门人士也透露：“公司内部每个月、每年都有对‘微创新’的奖励。对员工的奖金等系列考核中，‘创新’这一项所占的比重也非常高。”

“我们没有很细的布局，5年规划，3年规划，1年规划。互联网行业发展太快了，没法规划。”上述腾讯开发人员说，“你要做的就是，不断观察它的变化，随着变化而改进。”

不过，这种自下而上的、草莽式的业务扩张模式，虽然成就了腾讯过去14年的快速增长，但也最终迫使它不得不进行第二次大变革。

涩“果子”

14年之后 ，拥有7.52亿活跃用户的腾讯，已成为中国产品线最宽的互联网公司。不过，在其庞大的业务体系下，各单元的发展并不均衡。

5月18日，在“致员工的一封信”中马化腾说：“大家都知道，腾讯的立业之本是我们的IM平台。过去的组织结构，都是从这个平台上长出来的，都是从这棵‘榕树’衍生出来的枝枝杈杈”，“枝杈变得越来越多并且落地生根”。不过，在这棵大树上，也结出了不少“苦涩的果子”。

2011年，在腾讯高达285亿元的总体收入中，仅游戏业务就贡献了158.2亿元的收入，占比高达55.5%。而它历年来投入巨大的电商、搜索、门户、视频等，对收入的贡献却十分有限。当期，包括门户、微博、搜索、视频等业务在内，腾讯仅获得了约20亿元的网络广告收入。

而腾讯的电商业务，直到2012年一季度才首次在财务报表中列出“分部数据”。虽然，腾讯早在2005年便已进军电商，并先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等B2C电商，但当季，电商业务仅贡献7.53亿元的营业收入(其中，自主式B2C将交易额计入收入，C2C、平台式B2C等仅计入代理费用)。

与腾讯形成鲜明对比的是，2011年，国内最大的“自主式B2C”电商京东商城实现营业收入210亿元。而身为搜索市场的老大，百度实现营业收入145亿元，净利润也高达66.4亿元。

纵观腾讯的产业版图，目前，它与微软(MSN)、百度、新浪、搜狐、网易、淘宝、京东、360、UC、优酷土豆等均展开了正面交锋。其中，在即时通讯、游戏娱乐和客户端应用软件等领域，腾讯占有相对明显的优势;但在电子商务、搜索、音视频、网络媒体、安全软件等领域，腾讯仍处于相对弱势地位，甚至“面临难以攻克的天险”。

新业务拓展不力，放缓了这只日渐臃肿的企鹅前行的步伐。2011年，虽然腾讯营业收入达到了创纪录的285亿元，但仅同比增长45%。与其2008年、2009年、2010年分别高达87.2%、73.9%、58%的增长率相比，已不可同日而语。

对于以提供“一站式服务”为目标的腾讯来说，如何从那些目前处于弱势的业务中，区分出哪些是有潜力的、值得保留的，哪些是没有潜力的、需要放弃的，显然是一个艰难的抉择。

腾讯正在面临的一个更大的危机是，“微创新”效应似乎正在不断递减。不仅，在电商、搜索、门户、微博、视频等领域，腾讯没有通过“微创新”体现出它的“后发优势”，而且，腾讯甚至可能会错失一些重要的商业机会。

微信，便是一例。它并未在腾讯成熟的无线业务部门诞生，反而是在身处“边缘地带”的广州研发中心诞生。这款2011年1月推出的移动互联网应用，最初在腾讯内部并不被看好，被视为“只是移动QQ的一个马甲”，但在推出仅仅433天之后，微信的用户数已超过1亿。

4月23日，在与KK对话时，这次意外的成功，显然带给了马化腾很大的触动。在谈到创新问题时，他特别提到微信，并由此引申说，一个大企业，可能会在达到某个高点之后就陷入到一个局部的优势，失去从内部创新和把握新机会的能力。而在互联网这个变化特别快的产业里，这是非常危险的，可能不用一年的时间，就会发现落伍了。

马化腾对腾讯创新能力的忧虑，或许还因为，一个它曾经唾手可得但却忽略了的机会，最终成就了一个可怕的对手——360。

2005年，从“清理流氓软件、打补丁、开机加速”等不起眼的软件服务起步，并逐步扩展到杀毒、浏览器等更为广泛的软件和互联网服务，奇虎 360通过单点突破的潜行，用了不到5年的时间，成了本土最大的杀毒和浏览器服务提供商，并于2011年在美国成功上市。这与当年腾讯的做法，何其相似 ——凭借一款免费的基础应用/服务，做大客户群，并借此驱动其它盈利性业务。腾讯在2010年感觉到危险逼近。

2010年11月，在那场著名的3Q大战中，当腾讯作出“一个非常艰难的决定”，逼迫数以亿计的互联网用户，在360和QQ之间作出选择时，它也并没有得到预期之中的压倒性的支持，反倒引发了对腾讯行霸王条款的指责，和用户对于一家声称提供“在线生活一站式服务”的大公司的警惕之心。用户的警惕，给予了弱小者与后进者机会。

直至今日，这场3Q大战仍未平息。而未来，360可能还会给腾讯带来更大的麻烦。

企鹅变形

2005年，当业务部门增加到30多个后，为了解决“决策复杂，层级很多，关系理不清，部门间的协作性不强”等管理问题，腾讯实施了创立7年之后的第一次“重大组织架构调整”。

当然，那次变革，更直接的目的是抓住网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会，进行新业务布局，打造“一站式在线生活平台”。

而2012年5月，腾讯历史上的第二次架构重组，其中的意味则要复杂得多：强化现有核心业务(游戏和社交)，抢占新兴业务先机(移动互联网)，打包弱势业务再图发展(电商、搜索等)。

腾讯对现有核心业务的强化无须多言，更值得关注的是“移动互联网”业务战略地位的提升。据称，马化腾在多种场合强调，腾讯十分看好移动互联网的前景，并在积极地进行布局和尝试。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯对无线互联网市场的高度期待。

而对于目前的弱势业务，此次“变革”传递出的信号是，腾讯并不准备放弃。

虽然外界视电商为腾讯“难以攻克的天险”，但通过成立电商控股公司，腾讯“显示了长期投资电子商务的决心”，“未来，专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战”。

而腾讯在PC端一直发展缓慢的搜索业务，则寄望于“移动互联网”的拉动。“腾讯将通过此次组织调整，使搜索业务更好地依托移动互联网业务平台的资源，大力发展新一代搜索服务。”当然，在PC端，它仍希望通过对“语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入”挽回颓势。

不过，马化腾从2010年就开始高调宣扬的“腾讯开放平台”战略，在此次变革中仍未变得清晰。虽然马化腾表示，“(腾讯)只是一棵树。面向未来，我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林”，但在腾讯最新的组织架构中，“开放平台”仍只是“社交网络事业群”下属的一个业务部门。

腾讯公司开放平台部助理总经理侯晓楠曾经表示，腾讯计划把自己的平台整体开放，“好像开放了一个舞台，不仅让自己的演员来这里表演，同时也让更多的专业服务提供商参与其中，为用户提供更多的产品与服务。腾讯只负责舞台的搭建，提供好声光电等各项基础服务”。

不过，能否放下强势心态，给开发者一个合理的分成比例，以及，如何处理庞杂的自有业务与开放业务之间的关系，始终是外界对“腾讯开放平台”最大的疑虑。2011年7月，在“腾讯开放平台”上线后不久，同样试图将360年打造成一个开放平台的周鸿撰文称，他们遵循一个原则，“有所为，有所不为”，把平台打造好，而不会平台也做，应用、业务、游戏也自己来做，最后既当裁判员，又当运动员，跟合作伙伴争利。

或许，对于“开放平台”，马化腾至今还没想好。那么，腾讯会犯一个微软式的错误吗?